Veamos por qué.
En primer lugar, quienes ocupan las posiciones mencionadas tienen que ser algo más que meros administradores. Tienen que ser líderes.
¿Dónde está la diferencia entre administradores y líderes?
En que los líderes tienen que ser capaces de cambiar la organización para prepararla para el futuro. ¿Cómo se puede hacer cambiar una organización en el siglo XXI? ¿Por medio de órdenes? No. De ninguna manera.
El cambio se basa en la persuasión. En el convencimiento que un líder consigue al vender la idea de su visión futura de la organización a sus colaboradores.
¿Y en qué consisten las técnicas de venta modernas sino en persuadir?
¿Se puede vender hoy a presión? ¡No!
¿Se puede vender aprovechando el desconocimiento del potencial cliente? ¡Tampoco! Los clientes de hoy en día saben tanto o más que los vendedores que se acercan a ellos para venderles.
Las técnicas modernas y rigurosas de venta proporcionan a los directivos una base fundamental para que puedan ser persuasivos.
En segundo lugar, los directores generales y consejeros delegados nunca pueden estar al margen de la acción comercial, y de la que es más importante, que es la relación con los grandes clientes.
¿Pueden rechazar conocer y entrevistarse a menudo con los grandes clientes? A nadie la puede pasar por la cabeza tal cosa. Por lo tanto, los directores generales y consejeros delegados están constantemente vendiendo la organización a sus clientes clave, es decir, a los que en mayor medida aseguran la existencia de ésta.
¿Y cómo lo hacen? Mostrando su mejor cara ante estos importantes clientes y persuadiéndoles, en cada contacto con ellos, de que pueden y deben seguir confiando en las organizaciones que dirigen.
Finalmente, y sin pretender agotar todos los casos, hay otro campo en el que la capacidad de persuasión de los directores generales y consejeros delegados es fundamental para que tengan éxito.
Es ese amplísimo campo de relación con accionistas, analistas, proveedores, medios de comunicación, etc
¿Cuántas veces las acciones suben o bajan en función de lo persuasiva que haya sido la intervención pública de un director de una empresa que cotiza en Bolsa?
¿Cuántas veces la capacidad competitiva de una empresa depende de la habilidad de su alta dirección para convencer a un proveedor excelente de que se incorpore a su cadena de valor?
¿Cuántas veces el artículo de un periodista es crítico o elogioso en función de la conversación que haya tenido con el director general o el consejero delegado de la empresa?
¿Cuántas veces el mejor experto en su campo de actuación decide trabajar con esta empresa o no tras una conversación con la alta dirección de la misma?
¿Hay ejemplos reales y actuales de directores generales y de consejeros delegados que dominen las técnicas de venta?
Por supuesto.
Me permito citar a uno de ellos: Carlos Barroso Jadraque, director general de Herbalife. No sólo domina las técnicas de venta sino que se define a sí mismo como vendedor. Está orgulloso, y muestra este orgullo en cuanto tiene ocasión, de que su carrera profesional empezase como vendedor.
Y esa formación y esos años de entrenamiento como vendedor le han llevado a desarrollar una capacidad de persuasión eficacísima, que le hace rodearse de los mejores equipos y resolver con habilidad extrema las situaciones más complicadas.
¿Cuándo quieren empezar los directores generales y consejeros delegados a aprender técnicas profesionales de venta?
Haz clic aquí para editar.